YÖNETİM SİSTEMLERİ,
1950 Yıllardan sonra başlayan sanayi devrimiyle birlikte kalite yolculuğu Muayene ile başlamış, Kalite Kontrol, İstatistiksel Kontrol, Kalite Güvence, Toplam Kalite Yönetimi, Süreçlerin iyileştirilmesi yoluyla iyi sonuçlar elde edilmesi üzerine kurulu İş Mükemmelliği modeline ulaştı. Uluslararası rekabetin her geçen gün daha da zorlu olması kuruluşları hem sistemlerini hem de operasyonlarını daha da ileri seviyeye taşımaları, mükemmelliğe ulaştırmaları konusunda sıkıştırıyor.
Kuruluşların kârlılıklarını ve rekabet güçlerini artırmak için süreçlerini mükemmel seviyeye çıkarma, bunu yapabilmek için de kendilerine uygun en etkili sistemi bulmak arayışı durmaksızın sürüyor. 90’ların sonlarında popüler olan sistemler ise Yalın Üretim, Kaizen, Yalın Yönetim, Six Sigma, Yalın Six Sigma, Toplam Üretken Bakım, Toplam Üretken Yönetim olarak sıralanabilir. Yöneticilerin karşı karşıya oldukları temel soru kendi kuruluşları için stratejik hedeflerine dönük en uygun ve etkili sistem(ler)in hangisi olduğunu bulmak.
Bazı kuruluşlar bu sistemleri birbiriyle çarpıştırmak yoluyla birisini benimsemek ve diğerlerini reddetmeye çalışmak gibi bir kavramsal karışıklığa düşebiliyorlar. Bu sistemlerin içerisinden kendi yönetim anlayışlarına yakın bulduklarının tümünü kuruluşlarına entegre etmek amacına pek yönelmiyorlar. Sistemlerin birkaçının birden kuruluşa entegre edilmesi, her birinden beklentilerin çok iyi belirlenmesine ve beklentiler doğrultusunda sistemlerin birbirleriyle uyum içerisinde ve birbirlerini destekleyecek şekilde planlanmasına bağlı.
Hızla değişen müşteri beklentileri yanında gittikçe ağırlaşan rekabet baskısı kuruluşların süreçlerini sürekli olarak bir üst performans düzeyine çıkarmak zorunluluğunu son yıllarda daha da artırdı. Rekabet ortamı süreçlerin yerinde saymasına izin vermiyor. Hem köklü buluşları ve yeni teknolojileri devreye alarak, hem de mevcut süreci adım adım ileriye taşıyacak küçük iyileştirmeleri sürekli olarak devreye alarak süreçlerin bir gün öncekinden daha iyi olmasını sağlamak gerekiyor.
Bunu gerçekleştirebilmenin tek yolu ise çalışan herkesin süreçleri iyileştirme çabalarının bir parçası haline gelmesi. Tabi aynı zamanda bu çabaları etkili hale getirecek yetkinliği de kazandırarak.
Otonom Bakım, 5S, planlı bakım, kalite bakımı gibi araçlar kullanarak, yatırım araçlarının verimliliğini artırmaya ve iş ortamının iyileştirilmesine odaklanır.
Six Sigma, kuruluşların üretim ve üretim dışı tüm süreçlerinin performanslarını iyileştirerek mükemmelleştirmeyi hedefleyen, karlılığı etkileyen ve çözümü zor problemlere odaklanan sistematik bir yaklaşım. Ana itici gücü istatistiksel araç ve yöntemlerin disiplinli bir metod içinde, işlevsel şekilde uygulanması olan Six Sigma metodolojisi içinde kullanılan araçlar temel sebep-sonuç araçlarından deney tasarımına kadar, temel ve ileri problem çözme tekniklerini içerir. Six Sigma değişkenliğin azaltılmasına, değer akışına, çevrim zamanına, hatasızlığa ve karlılığa odaklanır.
Bütün süreç iyileştirme sistemlerinin temel akışı aynı aslında:
1. Ana problemleri belirlemek (teşhis etmek),
2. Bu problemleri üzerinde çalışılabilir birer proje haline getirmek,
3. Projeyi yürütecek olan takımı oluşturmak,
4. Takımın problem üzerinde çalışmasını, problemi çözmesini sağlayacak ortamı ve kaynakları sağlamak,
5. Problemin sebeplerini teşhis etmek,
6. Sebepleri ortadan kaldıracak çözüm yollarını tespit etmek,
7. Çözümlerin uygunluğunu doğrulamak,
8. Çözümleri devreye almak ve sonuçları izlemek.
Bütün bunları yaparken de problemlerin, üzerinde çalışılan süreçlerin sahipleri ve çalışanları tarafından çözülmesini sağlayarak hem problemlerin gerçekten çözülmesini sağlamak, hem de her kademede yerinde problem çözme alışkanlığı yaratmak.
Sistemler arasındaki önemli farklılıklar genellikle nelerin öncelikli problem olarak tanımlanması gerektiğiyle ilgili kavramsal yaklaşımdaymış gibi görünüyor. Örnek olarak üç çok meşhur sistemi metot, problem yaklaşımı ve içerdiği araçlar açısından kısaca şöyle özetlemek mümkün:
Kaizen adımları net olarak tanımlanmış, sağlam süratli bir problem çözme metodu ve basit problem çözme araçlarının etkili olarak kullanılmasını sağlamak yoluyla, kolay problemlerin süratli çözümlerine odaklanır.
Lean problemlerin yedi temel israf kaynağına dayandırılarak tanımlanmasına odaklanır. Uygun süreç çıktısının süratli akışını engelleyecek veya yavaşlatacak (sürat odaklı) her şeyi problem olarak görmeyi benimser. Öte yandan her boyuttaki problem için uygun problem çözme metodolojilerinin varlığının kabulüne dayanır.
Six Sigma önemli ve zor problemlerin tanımlanmasına ve çözülmesine odaklıdır. Net olarak tanımlanmış sağlam problem çözme metodolojisinin disiplin içerisinde uygulanmasına ve tüm problem çözme araçlarının etkin olarak kullanımına odaklıdır.
Hepsi de sistemsel yaklaşıma sahiptir ve problemlere ve bireylerin sistem içerisindeki rollerine göre yetkinliklerine odaklıdır.
İşte tam bu noktada, bugüne kadar çok fazla düşünülmeyen bir noktayı kuruluşların ciddi olarak düşünmesi gerekiyor: Bu sistemler birbirleriyle eşgüdüm ve uyum içerisinde, birbirlerini destekleyerek ve güçlendirerek nasıl çalıştırılacak? 2000’li yılların başarılı şirketlerinin bu sistemlerin pek çoğunu birlikte kullandığını, asıl başarılarının ise bu sistemleri ortak amaç etrafında etkili şekilde birleştirerek senkronize ettiklerini gözlemlemek mümkün.
Bu başarıyı sergileyen kuruluşların en önemli farkları ise bu sistemlere birer metot ve araç yığını olarak bakmaktan öteye sistemsel yaklaşımı benimsemeleri ve organizasyonların birer sosyal sistem olduğunun bilinciyle hareket ediyor olmaları. Dolayısıyla sistem içerisindeki insanların yetkinliklerine ve yetkinliklerini sergileyebilecekleri ortam ve atmosfere odaklanmaları.
Birkaç sistemi bir arada uygulayan kuruluşlar, örneğin bir Six Sigma projesini hızlandırmak için Yalın ve TPM araçlarını, bir yalın projesinin etkinliğini artırmak için Six Sigma ve TPM araçlarını, bir TPM takımını desteklemek için Six Sigma ve Yalın araçlarını devreye sokabiliyor. Her bir sistemde yürütülen çalışmaların gerek süreç bilgisi ve verilere erişim, gerekse de öncelikli problemlerin belirlenmesi açısından yeni iyileştirme proje fikirleri için önemli bir kaynak olduğu da diğer bir gözlem.
Problem çözme inisiyatiflerini birlikte yaşatırken önemli noktalardan birisi de bu inisiyatiflerden birisini temel problem çözme ekseni olarak konumlandırmak. Temel eksen olarak konumlandırılacak inisiyatife karar verirken ise en çok dikkat edilmesi gereken şey bu inisiyatiflerden hangisinin problemleri süzme ve yerine (uygun kaynaklara) atama özelliğine sahip olduğu. Çünkü bunu sağlamaksızın problemleri çözmek, dolayısıyla süreçleri iyileştirmek mümkün değildir.
Problemlerin çözümleri süreç hakkındaki bilgi ve deneyim, uygulanacak olan metodoloji ve kullanılacak araçlar açısından şekilde belirlenmiş alanlara göre farklılıklar gösterecektir. Dolayısıyla problem çözme inisiyatiflerini kullanabilmek için gereken altyapı, çözülmesi gereken problemleri, uygun metodolojinin ve uygun araçların kullanılmasını sağlayacak şekilde ayırt etme altyapısıdır.
İş Mükemmelliği modeli yönetim altyapısını oluşturacak şekilde yapılandırılabilecek bir modeli şu şemayla özetlemek mümkün:
İş Mükemmelliği modeli yönetim altyapısı üzerinde, Değerlendirme – İyileştirme – Sürdürme döngüsünün sürekli kılındığı, EFQM, ISO 9000 ve iyileştirme inisiyatiflerinin bir arada çalıştığı bir birleştirme (convergence) modeli bu. Modelin başarısının en temel nedeni ise farklı yönetim sistemlerinin (iyileştirme inisiyatiflerinin) birbirleri ile çatışması yerine, her bir inisiyatifin geçmiş bilgi ve birikiminin üzerine inşa edilmiş olması, tüm inisiyatiflerin amaca yönelik bir araya getirilmesi ve uyum içinde çalışması.
Tüm süreçleri mükemmelliğe taşımayı hedefleyen bir noktada buluşma modeli problem odaklı yaklaşıma dayanmalı. Karl Popper’in söylediği gibi “...düşünmek problem çözmektir...” düşünen (düşünebilen) bir kuruluşun en önemli iki yeteneğe odaklanması gerekir:
1. Problemleri görebilme yeteneği,
2. Problemleri çözebilme yeteneği.
Bir noktada buluşma modelinin temelini problemlerin teşhisine yönelik altyapı ve yetkinlikler oluşturmalıdır. Bu temelin üzerine problemlerin boyutlarına uygun olarak geliştirilmiş problem çözme metodolojileri ve yetkinlikleri inşa edilebilmelidir.
Bir şirketin, uygulamakta olduğu birleştirme modelinde yönetim sistemlerini iş stratejileri ekseninde nasıl bir araya getirdiğini, Deming çevrimini kullanarak aşağıdaki modelle açıklamak mümkün:
SONUÇ:
Günümüzdeki zorlu uluslararası rekabet ortamında varolmak için kuruluşlar sistemlerini ve operasyonlarını mükemmelleştirmek zorunda. Başka bir ifadeyle kaynaklarını mükemmel seviyede değerlendirmek ve verimliliklerini en üst seviyeye çıkarmak zorunda.
Bunu başarmak için her kuruluş iş stratejilerini doğru belirlemek, hayata geçirmek ve sürekli iyileştirme yoluyla iş mükemmelliği yolculuğunu dinamik kılmak için kuruluşlarına en uygun yönetim sistemlerini bulmak ve hızla hayata geçirmek durumunda. Bu da ancak tüm sistemlerin değerlendirilerek en uygun sistemlerin seçilmesi, seçilen sistemlerin birbiriyle uyum içinde çalışabilmesi, tüm çalışanları kucaklaması, tüm çalışanlarca sahiplenilmesi ve bir kurumsal davranış biçimi haline gelmesiyle mümkün.
Bütün bunları gerçekleştirebilmek için organizasyonların birer sosyal sistem olduğunun, dolayısıyla sistemin gücünün organizasyon içerisindeki bireylerin yetkinliklerinden ve sahip oldukları yetkinlikleri kullanabilecekleri, sergileyebilecekleri çalışma ortamı ve atmosferinden kaynaklandığının bilinciyle hareket etmekten geçer.
Yakup KİRAZ